Wie Führungsschwäche zu Machtmissbrauch in der Kirche führt

Herrscht im kirchlichen Dienst eine Kultur der Angst? Diese These vertritt das neue Buch "Heillose Macht", in dem kirchliche Mitarbeiter selbst zu Wort kommen. 50 von ihnen, die meisten anonym, schildern Erfahrungen mit Machtmissbrauch, Missachtung und unmenschlichem Umgang. Die Herausgeber sind überzeugt: "Wenn sich viele mit ähnlichen Erfahrungen zu Wort melden, kippt das kirchliche Verhältnis der Macht." Die drei Herausgeber haben unterschiedliche Zugänge zum Thema: Der Theologe Thomas Hanstein war Lehrer, Bischofsreferent und Schulrektor. Heute arbeitet der Diakon, der sich aus Gewissensgründen von seinem Amt freistellen ließ, als Coach. Wie der Diplomkaufmann Peter Schönheit berät er dabei auch kirchliche Mitarbeiter. Die Juristin Hiltrud Schönheit engagiert sich ehrenamtlich in der Kirche. Im Interview erläutert sie, warum Führung in der Kirche ein schwieriges Thema ist – und was sich ändern muss, damit die Kultur der Angst aufhört.

Frage: Frau Schönheit, Sie haben 50 kurze Schilderungen von Betroffenen "heilloser Macht" gesammelt. Können Sie die auf einen Nenner bringen? 

Hiltrud Schönheit: Was immer wieder auffällt, ist die Art und Weise der Kommunikation in der Kirche. Oft ist sie von Klerikalismus und Unprofessionalität geprägt. Oft spielen auf Arbeitgeberseite Emotionen mit: Angst vor Vertrauensverlust, Unwille zu diskutieren. Ein typisches Muster ist, dass Personalverantwortliche, die ja eigentlich Probleme lösen sollten, sich selbst bemitleiden und Verständnis für die eigene schwierige Position fordern. 

Frage: Was ist daran spezifisch kirchlich? Unprofessionalität, eine Überhöhung von Führungsrollen, unangebrachte Emotionalität – das gibt es doch sicher auch in manchen nach Gutsherrenart geführten mittelständischen Unternehmen. 

Schönheit: Schlechte Führung gibt es natürlich auch in der Wirtschaft. Spezifisch kirchlich, spezifisch katholisch wird schlechte Führung, wenn Führungshandeln oder Führungspersönlichkeiten spirituell überhöht werden, wenn der Wille Gottes vereinnahmt wird. Es kommt häufig vor, dass verschiedene Ebenen vermischt werden: Priester wollen gleichzeitig Führungskraft und Seelsorger sein. Das geht nicht. Und doch begegnete uns diese toxische Vermischung in den Betroffenenberichten häufig.

Frage: Mit Blick auf die Gründungsurkunden der Kirche verwundert es, wenn der Gottesbezug zu toxischen Kulturen führt. Die von Jesus im Markusevangelium formulierte Führungsphilosophie sieht doch eigentlich anders aus: "Bei euch soll es nicht so sein, sondern wer bei euch groß sein will, der soll euer Diener sein", heißt es dort in Abgrenzung zu weltlicher Machtausübung. 

Schönheit: Ja, das ist eine enorme Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Wobei gerade in der Wirtschaft mit dem Begriff "Servant Leadeship" genau dieses Prinzip aktuell propagiert wird. Das Ziel unseres Buches ist es, Leidensgeschichten offenzulegen und dadurch eine Reflexion zu bewirken – hoffentlich hin zu einem Idealbild, wie es im Evangelium zu finden ist. Wir schildern schlimme Fälle: Wenn beispielsweise eine Freundin eines Priesteramtskandidaten schwanger wurde, und das Generalvikariat die Abtreibung bezahlte, um dem Kandidaten die Zukunft als Priester zu sichern. Das sind Fälle, die man offenlegen muss, damit sich etwas bewegt, damit das, was an Moral oben verkündet wird, auch tatsächlich unten gelebt wird. 

Frage: Wie entwickelt sich so eine toxische Machtkultur? 

Schönheit: Das sind sicher Ergebnisse von Jahrhunderten von Kirchengeschichte und einer Struktur, die sich schon in der ersten Hälfte des ersten Jahrtausends entwickelt hat: Der Bischof, der Priester hat Vollmachten wie ein absoluter Monarch, der alles entscheiden kann und alles darf – ohne wirksame Kontrolle. Das ist der Hintergrund. Heute will ich gar keine Vorwürfe machen, nur beschreiben, was mir auffällt: Ich habe den Eindruck, dass an manchen Stellen gar nicht gesehen wird, dass hier Führung verlangt wird – und dass schon deshalb der Wille zur Führung fehlt. Manchmal fehlt auch die Fähigkeit zur Führung. Wenn von oben nicht für Ordnung und Struktur gesorgt wird, entsteht unten ein Vakuum, das von denen gefüllt wird, die das wollen – und ob es gut gefüllt wird oder nicht, hängt allein von der jeweiligen Person ab, die kaum Unterstützung darin unterhält, eine gute Führungskultur zu entwickelt. In dieser Situation sind viele kirchliche Führungskräfte, vor allem Priester. 

Frage: Der Entwurf einer neuen Grundordnung des kirchlichen Dienstes scheint viele Ihrer Kritikpunkte vorweggenommen zu haben und definiert Kriterien für gute Führung in der Kirche: fachliche Qualifikation und Charismen zur Entfaltung bringen, Konzepte guter Mitarbeiterführung entwickeln, ein kooperativer und wertschätzender Führungsstil wird gefordert. Sind Sie zufrieden mit dem Entwurf? 

Schönheit: Das sind zunächst einmal nur Worte. Es kommt darauf an, wie sie gefüllt und gelebt werden. Nur das Ziel zu postulieren, genügt nicht. Es braucht auch Ideen und Konzepte, wie Menschen zu so einer Führung befähigt werden. Oder noch grundlegender: wie bei Menschen in Führungspersonen erst einmal der Wille zur Führung geweckt wird. 

Frage: Wie sieht das bei den Mitarbeitenden aus – fordern die selbst auch Führung ein? 

Schönheit: Also nach meiner Erfahrung wird Führung sehr wohl eingefordert. Solche Forderungen stoßen dann aber auf eine Gegenseite, die unfähig oder unwillig ist, zu führen. Das wird oft damit verbrämt, dass man Mitarbeitenden sagt, sie hätten ja alle Freiheiten, macht doch mal! Das ist keine Führung. Führung bedeutet, dem Mitarbeiter alles zu geben, was er braucht, um seinen Job gut machen zu können. 

Frage: In kirchlichen Einrichtungen haben die Mitarbeitervertretungen (MAV) die Aufgabe dafür zu sorgen, dass Mitarbeitende "nach Recht und Billigkeit behandelt werden". In den Betroffenenbeiträgen im Buch fällt auf, dass nur einmal im Halbsatz eine MAV erwähnt wird. Versagt da die betriebliche Mitbestimmung in der Kirche? 

Schönheit: Wenn Mitarbeitervertretungen anderswo erfolgreich sind, dann ist das bei uns nicht angekommen. Von einem Mitglied einer MAV wurde uns berichtet, dass dem Gremium aus der obersten Führungsebene sehr deutlich signalisiert wurde, dass es eh nichts zu melden hat. Auch bei der betrieblichen Mitbestimmung ist es ein Problem, wenn Macht und Autorität letzten Endes theologisch begründet werden und die Führung den Willen Gottes für sich reklamiert. Da ist dann kein Agieren auf Augenhöhe möglich.

Frage: Im kirchlichen Arbeitsrecht wird von der "Dienstgemeinschaft" gesprochen. Ist das schon Teil des Problems? 

Schönheit: Die Begriffe "Dienst" und "Gemeinschaft" können benutzt werden, um von Machtverhältnissen abzulenken. Wenn am Ende doch der Pfarrer sagt, wo es lang geht, ohne Rücksicht auf Absprachen und Kompetenzen, dann kann man so viel von Dienstgemeinschaft reden, wie man will: Der Begriff dient dann doch nur der Vertuschung der wahren Machtverhältnisse.

Frage: Sie schildern ein systemisches Problem, aber unter systemischen Problemen leiden Einzelne. Welche Handlungsoptionen gibt es für Menschen, die solcher heilloser Macht ausgesetzt sind? 

Schönheit: Manche suchen sich eine Nische, in der sie arbeiten können. Andere gehen und suchen sich andere Arbeitsplätze. Als Individuum auf systemische Probleme zu reagieren, ist immer schwierig. Viele der Betroffenen im Buch sind in pastoralen Berufen tätig. Da gab es lange ein besonderes Abhängigkeitsverhältnis, weil man Theologen und Religionspädagogen vermittelte, dass es außerhalb der Kirche ohnehin keine Arbeitsmöglichkeiten mit diesen Professionen gebe. Das bessert sich zum Glück. Die Kompetenzen aus diesen Berufsfeldern werden mittlerweile auch in der Wirtschaft geschätzt: das breite Allgemeinwissen, die Fähigkeit zu systematischem Denken, die Kompetenz im Umgang mit Menschen. Das wirkt sich hoffentlich auch positiv auf die Kirche aus: Wenn es mehr Alternativen gibt, muss man sich mehr darum bemühen, Mitarbeitende zu halten. 

Frage: Was können kirchliche Führungskräfte tun, die nach der Lektüre Ihres Buchs etwas ändern wollen? 

Schönheit: Hilfreich wäre es, Mitarbeitern zu garantieren, dass ihnen Kritik nicht nachgetragen wird. Eine Erfahrung beim Zusammenstellen des Buchs war, dass viele uns zurückgemeldet haben, dass sie schlechte Erfahrungen gemacht haben – aber sie wollten darüber nicht öffentlich sprechen, auch nicht anonym. Die Angst, Missstände zu benennen, muss weg. Erst dann kann es besser werden.